在世界範圍內，家族企業是極為常見的企業形態。根據哈佛大學的調查資料，全球大約2/3 的企業是家族企業。家族企業提供了超過70% 的GDP（國內生產總值），解決了超過一半的勞動力就業問題，是當代經濟最為重要的穩定器之一。

改革開放30多年來，中國家族企業迎難而上，創造了大量財富，並回饋社會的同時，也時刻面臨前所未有的各種未知挑戰。

一方面，國內外經濟大環境不斷反覆運算與更新，要求家族企業拋卻“家族制”傳統，不斷自我創新；

另一方面，時代的步伐下，中國家族企業都迎來了第一次傳承，這直接關乎財富的維持和傳遞。

“富不過三代”是中國家喻戶曉的俗語，新時代中國家族企業要如何打破這個魔咒，完成第一代財富傳承？中國人民大學教授趙晶老師在其新作《超越財富》中對此有自己的觀點和表達。

現狀：進入成熟期，
但飽受穩定性與創新問題困擾

當創業階段結束時，企業逐漸進入一個成熟的階段。這個時期的企業變成了企業世界裡的成年人，企業中途經營失敗的可能性明顯降低。由於前期運營的成功，企業逐漸發展出一個成熟的贏利模式。

比如成功運行了6 年的阿裡巴巴已經圍繞淘寶網建立了包括支付寶、阿裡旺旺、中國雅虎等一系列彼此支援的產品體系；

進入結構化時期的娃哈哈已經在中國飲料界做出了全面的產品佈局，同時還建立了一整套獨特且有效的管道系統；

發展了5年的萬達在舊城改造上積累了足夠的資源和經驗時，從第6年開始走出東北區域，開始利用前期積累，進行全國性的經營。

家族企業發展到這個階段之所以被稱為結構化時期，是因為這一階段的企業逐漸由前期的個人化、非正式化、短視化走向了標準化、程式化、戰略化。

由於一個較長時期（6 年左右）發展的成功，重大決策、內部流程、對外買賣交易都有足夠多次的實踐積累，企業自然地傾向於將已經被證明成功的實踐穩定下來。

將過去隨意的、個人自由裁量的、微妙的行動變得更加穩定和結構化。由商業成功帶來的戰略上的變化會拉動企業走向正式化和結構化。正式化和結構化的家族企業看上去變得越來越像人們心目中成功的大型組織。但是這種大型組織的結構化卻又會帶來新的問題。

通俗地說，結構化和正式化的家族企業也開始患上了“大企業病”。如何平衡結構化帶來的穩定性和持續保持創新的能力，成為這一時期家族企業的主題。

除去穩定性之外，家族企業的創新問題在戰略結構化時期成為一個難題，企業希望通過自己的努力獲得更為長久的生命力乃至基業長青。當企業做出較多的調整，尤其是從原有的核心產品和贏利模式上轉向，提供更多有朝氣的產品和商業模式時，企業就進入了戰略調整期。

情況特殊，無經可取：
接班人問題有點難

對中國的家族企業而言，戰略調整期又經常是家族企業培養接班人，完成代際傳承的時期。

由於中國特殊的歷史條件，改革開放之後進行創業的家族第一代，如無經歷意外，到這個時期恰好盛年結束，必須要思考接班人的問題了。

同時他們曾經依賴的發展模式也會在資訊時代的大潮下，在更大的範圍內受到衝擊。

過去彰顯的個人權威，管理風格上高度的個人烙印，伴隨著創始人走下舞臺也會逐漸發生變化。

第二代能否接班，誰來接班，什麼時候接班，怎麼樣接班，重要的問題一個接著一個。接班人會把自己的經歷、觀念、習慣、思路帶到企業中來，企業的戰略方向會相應發生變化。所以戰略調整和家族企業傳承是這一時期家族企業的基本主題。

中國家族企業不同於世界上絕大多數地區的同伴，因為真正可以被稱為現代企業的中國家族企業正在經歷歷史上第一次傳承，缺乏外國同伴那種比較成熟的傳承路徑，一切實踐都像是摸著石頭過河。

雖然它們可以從各種管道學習到各種看似有用的建議，但這些建議又未必真的適合中國家族企業的傳承。

在作者看來，這個問題令人困惑的原因主要有兩個：

其一，家族企業作為一個整合性的組織，背後包含的資源經常是複雜的、難以言表的、無法準確計量的。

第一代開拓者實際上是在風浪中駕駛一艘不斷改進的船，從而培養出了較難傳遞的經驗。新一代可以很容易地學會現代的金融工具、戰略分析手段、人力資源流程，但是如何處理當前龐大的政商網路和交易關係，如何準確抓住政策帶來的機會，如何與當前的管理團隊保持良好的合作關係等，這些都是沒辦法簡單地傳遞給第二代的。

其二，家族企業第二代成長的環境與第一代有天壤之別，從而塑造了兩代人截然不同的觀念世界。

或許第二代並不願意接班，或者至少不願意選擇像父輩一樣的經營模式。他們當中的很多人在國內國外的精英大學接受了國際化的教育，這些教育有可能將他們的企業帶入一個更能滿足未來需求的新世界，但也很有可能割裂整個組織過去的經驗，將企業帶入萬劫不復之地。考慮到他們優渥的早年人生，後一種情況出現的可能性比較大。

建議：中國家族企業如何完成財富傳承？

1、計劃早、勤訓練、存備選：李嘉誠、萬達、方太、李錦記這樣做。

對於傳承問題的解決，世界範圍內的家族企業可以提供充足的範本。

成功的傳承主要有三個特點：計劃早、勤訓練、存備選。這三條經驗構成了一個系統性的接班計劃，能夠保證權力順利移交。

“凡事預則立，不預則廢”，成功的傳承往往開始于創始人的盛年，因此，他們可以在較長的時期內根據下一代的基本情況做出戰略性計劃：或者給予適合接班的家族成員一個充分的培養訓練計劃，或者提早準備應對家族成員無法接班的情況，做出多種備選方案。

前者的典型是香港的李錦記集團和浙江的方太集團，李家通過“家族委員會”和“ 家族憲法”在內的一整套制度安排，確定了成為企業繼承者需要經過的多重考驗。

未來的繼承人首先需要在學業上獲得初步認可，然後要在其他企業任職，並且實現財務自立，最後要被認證為具有專業化經理人能力，此時，他才有可能成為家族繼承人。

方太集團茅理翔採取“帶三年、幫三年、看三年”的做法，順利培養了兒子，實現了家族企業的成功傳承。

後者的典型是萬達集團。由於王健林的獨子王思聰比較熱衷於創建自己喜歡的企業，所以王健林很早就認識到萬達必須引入外部的職業經理人，他也曾多次公開表示支持王思聰的人生選擇。

萬達巨大的規模為繼承人的選擇提供了很多潛在契機，而且從內部選擇繼承人也能保證企業未來發展的基本穩定。

作為亞洲首富的李嘉誠先生的做法是前述三條經驗的匯總。

李家的兩位子輩都在美國斯坦福大學接受了頗為現代的教育。李嘉誠為他們提供了足夠長時間的訓練期。

長子李澤钜在長江實業工作多年，積累了多次成功商戰的經驗，從而順理成章地成為長江實業的副主席。

次子李澤楷則在和記黃埔展開自己的見習期，隨後在自己管理的電訊盈科中擴展疆域，多次證明其具有成功管理企業的能力。

兩子在不同領域均獲得成功，這也使得李嘉誠在2012 年成功分家，滿足了兩人繼續發展的訴求。

2、精神建設不能放：繼承者們保持高度進取心有多難？

伴隨家族企業傳承困擾的另外一個問題是如何繼續保持高度的進取心。就像韋伯在一百多年前指出的那樣，馬丁•路德的宗教改革內化了一種努力工作、克制欲望的價值觀，從而塑造了資本主義的早期發展。

中國的第一代企業家群體中持有類似價值觀的人也不在少數。他們從小就適應了非常困苦的環境，後來又經歷在商場上無休止的拼搏，但在個人生活上卻保持著非常節儉的作風。上行下效，他們管理的企業也會體現出類似奮勇向前同時保持節儉的工作方式。

但這種高度進取的方式在今天會面臨至少三個方面的直接挑戰。

首先是組織規模擴大之後，過去大包大攬的創業者沒辦法做到事必躬親，所以選擇疊床架屋，建立一個看似無懈可擊的層級制組織。這種結構在保持效率的同時，經常會抹殺來自組織基層的創造力和新想法，很難有真正突破性的創新。

其次，現代的金融化思潮已經深入人們的觀念之中。大量的企業家和他們的繼承者或出於投機獲益的心理，或出於發展環境不景氣帶來的現實壓力，走上了一條投機金融資產的道路，以期以錢生錢。但是金融市場變幻莫測，如果希望追求基業長青，這種投機行為就是非常危險的，這也違背了我們在前文總結的一個F，即Focus（聚焦）。

曾經的山西首富李兆會在其父突然死亡的情況下入主，身家超過40億元。他也曾在投機股票的過程中獲利10億元，但隨後他的大量投機都告失敗，最終拖垮了整個企業。

最後，家族企業的第二代很難像他們的父輩一樣充滿進取心。比如我們經常在娛樂版看到某些所謂“小開”熱衷於豪車和美色，沒有為自己未來接班做出任何準備的意識。即使真的最終上位，其主要精力也不願意花在父輩耕耘的領地，所以經過一代人之後，很多家族企業因故步自封，逐漸走向衰亡。如何保持高度的創業導向和進取精神就成為企業必須解決的問題。

3、 領導力喪失的補完方案：家族成員抱團+信託基金保證財富安全。

進取心的保持實際上是一個領導力的問題。針對可能導致領導力喪失的三個方向，家族企業應該在組織結構和決策機制上做出相應的制度安排，來保證家族的領導力。

首先，家族企業可以充分利用家族人員的優勢，避免公司過度層級化。正如卡尼（2005）教授所說，由於家族成員普遍擔任管理層，家族企業可以充分利用特殊主義的優勢來衝破層級的束縛。家族成員應當定期到公司的一線擔任基層職務，從而隨時掌控企業前端的情況。

其次，家族企業的金融投資應該設立專門的信託基金，由家族的部分成員和履歷優異的外部專業投資人一起參與到基金的日常運營中。對於基金的資金投入也應做出適當的限制，避免家族企業的掌門人在金融市場上過度戀戰。由於家族企業的最終目標是最大化家族財富，我們不能排除家族企業轉行到金融領域的可能性。但這個轉變需要設定一個最短的適應期，即家族信託基金在一定的運營週期內能夠獲得較為穩定的收益之後，逐漸從原行業退出。

最後，為了預防家族傳承引致的進取心衰退現象，企業需要使用前文所述的系統性傳承安排。如果家族無法提供業已證明自身能力的繼承者，選擇使用家族信託基金則是一個折中的辦法。

圖片及資料來源： 第一金融資訊服務平台